"Er jeg stadig noget værd?"
For nylig arbejdede jeg med et ledelsesteam i en scaleup, som befandt sig i en rollercoaster-fase. Som indledning spurgte jeg: “Hvordan har I det?” CEO’en slog straks til. Sidste år var antallet af roller, han havde, blevet kraftigt reduceret. Med fantastiske medarbejdere, der havde overtaget roller fra ham. Men selv følte han sig rastløs og spekulerede højlydt på, om han stadig var noget værd. Det største problem, var at finde ud af, hvad han virkelig vil. Og det syntes han var ret svært. Han tænkte dybt og sukkede: “Det er vanedannende at være altmuligmand. Heldigvis hjalp teamet ham med at træffe et godt valg af to nye roller: CEO og kulturens vagthund.
Ovenstående historie er genkendelig for mange CEO’er for scale-ups. De kæmper også med deres rolletolkning efter opstartsfasen. For eksempel ønsker CEO A at arbejde mere med sin virksomhed, og CEO B ønsker at være mere værdifuld i sin virksomhed. I denne artikel vil vi gerne hjælpe dig som CEO for en scale-up med at finde en god balance mellem disse to valg.
Efter opstartsfasen kæmper alle CEO’er med sin rolle.
Med omkring 10 medarbejdere har du et (u)formelt ledelsesteam. Du har sikkert en kommerciel højre hånd og en højre hånd på det operationelle område. Med omkring 25-30 ansatte er situationen allerede anderledes: Så har du et velfungerende ledelsesteam, sandsynligvis med: salg – marketing – HR – økonomi – drift. Hvis du vokser endnu mere, vil du endda have et mellemniveau af teamledere, som hver leder et lille team på 5-12 personer.
Væksten hos alle ledere omkring CEO’en sker organisk. Det sker ikke af sig selv, men det er heller ikke svært at se, hvornår man har brug for hvilken rolle i sin vækstfase. Her hører man kun om få udfordringer, bortset fra at finde de rigtige medarbejdere. Ikke i udformningen af deres rolle.
Men den rolle, hvor design og indhold udgør en stor udfordring, er CEO’ens rolle. For hvordan forandrer den sig egentlig i den mest ideelle scale-up verden?
Hvad er CEO’ens værdi i virksomheden i denne ideelle verden?
Og hvad er hans værdi i ledelsesteamet?
Vi mener ikke, at diskussionen bør handle om indholdet af CEO-rollen, men mere om balancen mellem ‘at tjene penge til din virksomhed’ og ‘at være leder for din virksomhed’.
I denne artikel vil vi gerne hjælpe dig som CEO for en scale-up på vej til at finde denne balance.
CEO’ens kamp: Hvornår arbejder du med omsætning, og hvornår er du leder?
I vores vækstprogrammer oplever vi det sjældent: CEO’er, der lige har overstået opstartsfasen, finder den perfekte balance mellem at arbejde i og med virksomheden.
Det, vi (altid?) ser, er, at balancen skævvrides i retning af en af følgende situationer.
Situation 1: CEO’en ønsker at være for meget scale-upiværksætter. Han fjerner sig fra alle salgsaktiviteter og blander sig heller ikke længere i projektudførelsen. Han er med andre ord blevet leder og er primært optaget af strategiske valg, (personlig) branding, at holde øje med tallene og styre sit ledelsesteam.
Situation 2: CEO’en ønsker at være for meget start-upiværksætter. Han kan ikke give slip på sin gamle tankegang: Han ønsker at være involveret i for mange salgsprocesser, han er stadig (mikro)leder af eksekveringen og ønsker at starte et nyt produkt hvert halve år (eller ændre nuværende produkter).
Begge situationer er ikke ideelle, når man er i en vækstfase med 10-50 ansatte. Hvis virksomheden vokser yderligere, er situation 1 holdbar, men situation 2 er det bestemt ikke længere.
Hvis du ønsker en balance mellem situation 1 og 2, er du nødt til bevidst at vælge, hvad din ideelle CEO-balance er. Når du gør det, er du ikke kun opmærksom på, hvad der er godt for dig, men endnu vigtigere: Hvad er godt for min virksomhed nu og i fremtiden?
Tip 1: Bestem din højeste værdi.
Dette koncept kommer fra bogen ‘Essentialism’, hvor forfatteren McKeown taler om dit ‘Highest Point of Contribution’ – og at du altid skal passe på det.
Som CEO, skal du finde ud af, hvad din superkraft er, som du har brugt til at bringe virksomheden så langt. Find også ud af, hvad det er, der stadig giver dig mest energi lige nu. For mange CEO’er ligger det ofte inden for et af følgende underområder: produktudvikling, salg, marketing.
Tip 2: Bestem din minimale og maksimale merværdi i dette.
I nogle scale-ups har CEO’en stadig det endelige ansvar for et specifikt underområde. For eksempel er de CEO OG kommercielle direktører. Vi anbefaler dette op til en vis organisationsstørrelse: Derefter kan du ikke længere udføre en dobbeltrolle. Derefter skal du vælge, hvad din minimums- og maksimumsværdi er inden for dette underområde. Når alt kommer til alt, har din virksomhed brug for en engageret leder.
Vil du virkelig ikke give slip på dette underområde? Hvis det er tilfældet, er det en god idé at lede efter en ny CEO, så du (for eksempel) kan fortsætte i rollen som kommerciel direktør.
Tip 3: Værn om din værdi.
Forbliver du involveret i specifikke salgsprocesser og/eller i specifikke eksekveringsprojekter? Så værn om denne værdi, eller giv afkald på den. Lad alle i virksomheden vide, at du arbejder i din virksomhed på forudbestemte tidspunkter af dagen, så du ikke bliver distraheret af ad hoc-problemer og brandslukning.
Tip 4: Vælg dit slutpunkt.
Vi diskuterede det i tip 2 og vender tilbage til det her: Et eller andet sted i din scale-upvækst kommer der et afgørende beslutningsøjeblik, hvor du skal være en engageret CEO for din scale-up. Det betyder: Ingen distraktioner fra arbejdet i din virksomhed. For mange CEO’er er det her, de dropper ud og bliver købt ud. Det sjove er slut for dem, når de ikke længere kan sælge, eller når de ikke længere kan gennemføre projekter.
Derfor skal du på forhånd beslutte dig for, hvad og hvornår dit slutpunkt vil være. Find en erfaren executive coach til dette, som vil hjælpe dig (ved hjælp af personlighedsanalyse) med at finde din ideelle rolle. For chancerne er store for, at du vil blive dybt ulykkelig i en engageret CEO-rolle.
Ps. Det ser vi hos vores kunder: De virksomheder, der vokser mest succesfuldt fra 7 til 75 millioner danske kroner i omsætning, har CEO’er, der stadig er fakturerbare indtil en sen (organisatorisk) alder. Med dette mener vi ikke den traditionelle timeafregning, men snarere: At tjene penge ved også at arbejde i virksomheden hver uge. Det kan være at være involveret i salg af større projekter eller at være involveret i udførelsen af større projekter. Kort sagt fortsætter denne CEO med at arbejde på sin virksomheds omsætningsvækst. Og er ofte stadig drivkraften bag dette. Det fungerer også ekstremt godt med hensyn til præstationskultur – fordi det også slår tonen an over for resten af virksomheden (vi skal vokse, og alle arbejder på det).
